人与问题的关系是猎手与猎物的关系。要么，人是猎手，问题是猎物。要么，人是猎物，问题是猎手。不是你消灭它，就是它消灭你。
那么，我们该如何当一个好的问题猎手呢？
（一）尽可能将问题消灭在萌芽状态
我十分喜欢这么一个故事：
日本剑道大师冢原卜传有三个儿子，都向他学习剑道。一天，卜传想测试一下三个儿子对剑道掌握的程度，就在自己房门帘上放置了一个小枕头，只要有人进门时稍微碰动门帘，枕头就会正好落在头上。
他先叫大儿子进来。大儿子走过房门的时候，就已经发现枕头，于是将之取下，进门之后又放回原处。二儿子接着进来，他碰到了门帘，当他看到枕头落下时，便用手抓住，然后又轻轻放回原处。最后，三儿子急匆匆跑进来了。当他发现枕头向他直奔而来时，情急之下，竟然挥剑砍去，在枕头将要落地之时，将其斩为两截。
卜传对大儿子说道：你已经完全掌握了剑道。并给了他一把剑；然后他对二儿子说道：你还要苦练才行。最后，他把三儿子狠狠责骂了一通，认为他这样做是他们卜传家族的耻辱。
卜传凭什么原则给三个孩子不同的评价呢？其中的一点，就是对问题的觉察。大儿子能够以最敏锐的思维，觉察到问题，并且将问题消灭在萌芽状态；二儿子发现问题晚，但当问题发生时，处理得当；三儿子根本没有发现问题，当问题出现时，便采取极端的应急方式进行处理，结果把不应该砍掉的枕头砍掉自己创造了新的问题。所以，一个优秀的人，总能在第一时间察觉问题、并进行妥善处理。
（二）当问题的苗头出现时，一定要将它紧紧抓住
既然问题是这样重要，那么，发现问题苗头时，就绝对不能放过，哪怕这一苗头是何等不引人注意，或何等荒诞。
通用汽车公司黑海汽车制造厂总裁，曾收到过一封客户对汽车的抱怨信。信的内容十分荒诞：这位客户一向有晚餐后吃冰淇淋的习惯。最近他买了一辆新的黑海牌车，结果去商店买冰淇淋时出现了一个怪现象：每次买完香子兰冰淇淋回家，汽车就发动不了，而买其他种类的冰淇淋，则没有任何问题。这到底是为什么？
这位总裁虽然对信的内容表示怀疑，但还是派了一个工程师去查看。结果工程师连续试验几天之后，发现客户反映的问题确实存在。
难道是车子对香子兰冰淇淋过敏吗？工程师当然不相信，于是加倍工作，从多方面探究这两者之间到底有什么神秘关系，他每次都将各种数据记录下来，像日期、所用的汽油类型，汽车往返的时间等等。
几天后，他终于找到了突破点：车主买香子兰冰淇淋所花的时间，比买其他冰淇淋花的时间要短。为什么会这样？因为香子兰冰淇淋很受欢迎，因此被摆在货架最前面，很容易拿到，而其他冰淇淋都摆在货架后面分格里，售货员需要花较长的时间找。工程师找到了问题的症结：车子停的时间太短，所以发动不了。
出现这种状况的原因是汽锁问题：当车主买完香子兰冰淇淋时，汽车引擎还很热，新产生的汽锁耗散不掉，因而汽车起动不了。而买其他冰淇淋所需时间长，可使汽车充分地冷却以便起动。
通用汽车公司黑海分公司十分重视这一情况，不仅将这一辆车修好了，而且对其他类型的车进行了改善。这一解决香子兰冰淇淋导致汽车发动不了的传奇事件，成为通用公司享誉市场的一大美谈。
（三）先找问题，再找能力
先找问题，再看有没有能力解决，这种方法经常用于创造发明，它体现的是这样一个道理：问题的发现，比问题的解决还重要。
关于这一点，爱因斯坦有一个十分重要的观点：
提出一个问题往往比解决一个问题重要，因为解决一个问题也许只是数学上的或实验上的技能而已。而提出一个新的问题、新的可能性，从新的角度去看旧的问题，却需要有创造性的想像力，而且标志着科学的真正进步。
贝尔原是语音学教授，他偶然发现，当电流接通或截断时，螺旋线圈会发出噪音。于是他想，是否可以以电传送语音甚至发明电话？
这一设想一提出，立即遭到许多人的讥笑：电线能够传递声音？真是天大的笑话！你不懂电学，才会有这种不切实际的想法。贝尔的确一点也不懂电学，但他并没有放弃，于是千里迢迢前往华盛顿，向著名的物理学家、电学专家亨利请教。亨利对他的想法给予了充分肯定。当贝尔说自己最大的困难是不懂电学时，亨利斩钉截铁地说：掌握它。
亨利的话对贝尔产生了很大的影响，他辞去了教授职务，专心从事电话试制。他用几个月的时间就掌握了电学知识。二年后，世界上第一部电话，由贝尔试验成功。
为何电话不是由那些懂得电学知识的专家、而是由一个语音学家发明的？只因为他对问题的察觉，使他比别人更快地找到了市场的标靶和可以奋斗的目标。而相关知识，即使一时不具备，也可以去学。
一个人具有某方面的能力是很重要的。但真正要想获得成功，必须具备捕捉问题的能力。我们可以举出一大堆事例：
◇ 参与创立现代物理学的德布罗意，在大学学的是文科教育；
◇ 揭开星系横移的美国物理学家哈勃，原先是一位律师；
◇ 发明脉译、开创量子电力学的汤斯原来专攻语言学：
◇ 度盘式自动电话号码的发明者是一位承包工；
◇ 安全刮胡刀的发明人吉列是一位推销员
因此，请记住创造发明的问题导向原则寻求问题比现在有没有解决问题的才能更为重要。有关学识可以在实践中提高完善，发现问题才是智慧的起点。在这里，不仅要有对问题价值的判断，还要有面对这种价值，个人责无旁贷的责任感只要发现了问题，这就是我的问题！不管前面是否有权威人物，是否有比自己更有学识和能力的人，我就是解决这一问题的最佳人选！
发现感、机会感与使命感紧紧相连，使他们从一开始就具有了优势。即使在开始时没有知识等方面的优势，但最后最能作出成果的，必然是他们！
（四）以五方面去要问题：
第一，向关键点要问题。关键点往往决定全局。因此，请重视：哪些点、哪些环节、哪些岗位、哪些人、哪些时间是关键的？关键点抓准了就会纲举目张。
第二，向薄弱点要问题。一个链条有十个链环，其中九个链环都能承受一百公斤拉力，唯独有一个链环的承受拉力只有十公斤。那么这个链条总体能承受的拉力取决于最薄弱的那个环节，只能是十公斤。木桶原理也指出：木桶能盛多少水，不是取决于最长的那些板，而是取决于最短的那块板。
第三，向盲点要问题。盲点就是你疏忽而看不到的地方。向盲点要问题，就是要到我们容易忽视的点、岗位、部门、工序、人员、时间等上面，去发现问题，或去防止问题的发生。
第四，向奇异点要问题。奇异点，是异乎寻常的点。异常现象可以提供新的机遇，或者引发创新，带来变革，也可以引发破坏，从而带来不可弥补的损失。
第五，向结合点要问题。上下级之间、家庭与工作单位之间、前后工序之间、甲乙方之间、单位与外部环境间、计划的两个环节之间等等，都属于两个事物的连接部位，即结合点。结合点是最容易出现问题的。为什么？因为结合点部位是信息的集散地，是矛盾的集中地，是人们注意力的关注点。
找准了这五点，不仅容易避免出现引发损失的问题，还能把损失减小到最低程度。而且由于善于探寻问题，很可能还有新的创造与发现。