第19章 事后的思索

现在，我有时间细想一下，觉得其实我还是挺喜欢罗杰斯的，整个工作也是很成功的。罗杰斯是个好人，我在调查工作的过程中慢慢体会到他的才干，并越来越佩服。他有一种非常圆熟老练的态度，使我反倒觉得一种可能性他能操纵让我喜欢他。当然，这只是我心里的一个小问号，远到不了怀疑的程度。我更愿意假设他是真的大好人，他表现出来的和内心是一致的。不过，我在华盛顿的经历使我意识到，凭我这种简单老实的头脑是摸不透他们的。 我也不知道罗杰斯究竟怎么看我。他给我的印象是，尽管我折腾了这么多麻烦，他还是很喜欢我。我希望我们互相的尊重喜爱都是真的。 说句公道话，让身为律师的罗杰斯管这种技术性的调查，实在是勉为其难。在科尔的协助下，技术性的那部分做得不错。但我心里总留有一些疑团，特别是对NASA的一些大头目。

每次问到高级经理，他们总是说下边的人没有把问题反映上来。后来伊朗门事件（注：Irangate，是发生在美国八〇年代中期的政治丑闻。是指美国雷根政府向伊朗秘密出售武器一事被揭露后而造成严重政治危机的事件。）也有同样的情形，可当时我是第一次碰到。这里只有两种可能：要么他们渎职忽略了应该知道的。当我们得知穆勒先生对摩腾公司施加压力催促起飞的时候，NASA一次又一次地否认他们对此有所知晓。在我想来，穆勒应该向上面反映，这儿的人对明天是否起飞有不同的意见，我倾向起飞，你们怎么看？可事实上，他说的是，没什么问题，按原计划进行。这里面一定有某种原因，使得下级总不向上级汇报问题。 我琢磨出一个可能。尽管好几个朋友听了都认为讲不通，但我记不清他们的反驳意见了，所以我不妨讲给你们听。

为什么NASA会有这么严重的信息阻滞？ 当NASA一开始要登月时，这个宏伟的目标使得所有的工作人员都极度兴奋。他们并不知道这目标能否达到，但每个人都全力投入，大家通力合作。 我在制造原子弹的曼哈顿计划里有过同样的经历。紧张和压力使得所有的人齐心协力。比如，引爆装置出了毛病，每个人都知道必须解决这个问题没了它，原子弹不可能爆炸。于是，大伙想出各种点子。当问题最终得以解决时，大家都欢欣鼓舞。 NASA初建立的时候，一定也是那样每个人都关心周围人的工作，因为任何疏忽都会导致登月计划的失败。 可是，登月成功之后，NASA突然发现自己早已变成了一个庞大的组织，机构遍布全国各地。在刚刚有了登月这样的辉煌业绩后，怎么可能解散NASA，把这些有功之臣遣散回家呢？于是，就有了一个大问题：下一步怎么办？

NASA必须让国会相信，有一个巨大的工程，必须而且只有NASA才能完成。在这样的时候，他们不得不夸大其词（现在看来他们的确那样做了）：他们夸大说太空梭能省多少多少钱，能重复起飞多少次；他们夸大飞行的安全性；他们也夸大这样的飞行能带来多少重大的科学发现。他们说，只要花这点钱，我们一定能办到！ 同时，下面的工程师们却在叫，不！我们办不到！用这么点经费是不可能保证那么多次飞行的安全的，因为这意味着我们要卡掉许多必要的检验。 不过，去国会打交道的人根本不想知道这些。原因很简单：如果他们知道了这些而还要按原计划向国会报告，那他们就犯了蒙骗国会的大罪！于是，最好的出路就是压根儿对问题不知不晓。用不了多久，这种对下面的问题最好不知道的态度蔓延开来，层层报喜不报忧。这就是为什么当有人报告，密封圈的问题不解决，飞行就应该停止的时候，主管人员会采取置若罔闻的态度我不想知道这些问题，飞行可以继续，否则影响不好。

他们大概不会明明白白地申明，别向我汇报问题。但他们可以不鼓励对话，这样的结果是一样的。问题的关键不在于条文规定上写的什么，而在于当一个人向他的上级反映问题时，得到的是鼓励赞许还是冷冰冰的面孔。如果他得到的是快告诉我更多的情况或能不能试这些那些，他会积极性上升；相反，如果回答是你自己看着办吧，用不了几次，他就会泄气地想，见鬼去吧，关我什么事！ 这便是我的推论；上层的夸张不实与基层的实际状况无法调和，信息交流受到阻碍甚至中断，最终导致高层的管理人员对下边的情况极不熟悉。 另外一种可能是高层人员实际上心里明白，只不过扯谎而已。 我曾经试图找一位NASA的前官员。他现在任加州一家公司的主管。我回加州看望家人时，想找他聊聊。我想问他，他们都说不了解情况，你觉得这可能吗？这种事怎么调查呢？

他一直没回我的电话。不知他是不愿意理会调查委员呢，还是在NASA受够了，不愿意再牵扯上，或是其他原因。我呢，也忙于其他事，所以没有追踪下去。 好多事最后都没查清楚，比如，NASA前任主任伯格斯因其他的事受审查，职务也被暂时撤销了，由格雷姆替代。但是，在发射挑战者之前，伯格斯每天都去他的办公室，还有许多人找他汇报工作，而他却从不和格雷姆交流情况。我要问，他在那儿究竟做什么，是否还在操纵部下？ 我几次提请罗杰斯调查这类可疑的事，我说：咱们委员会里有律师，有经理，有各种背景经历的人。他们知道如何让一个不愿合作的人讲出真情，我就对此一窍不通。比如，他们告诉我失事的机会是十万分之一，我明白这一定是胡扯，却没想到这类问题在官僚机构中屡见不鲜。我们应该把最大的家伙找来查一查，就像我们审查中层经理似的。

罗杰斯说：我同意。过了一阵，他告诉我，他给那些大头目们发了信，但他们都说没什么可谈的。 另外一个问题是当时白宫是否对NASA施加了压力。 让中学教师麦考利夫在挑战者号上当太空人是雷根总统的主意，意图是要象征国家对教育的重视。雷根是在挑战者失事前一年的国会讲演上提出它的，如果在第二年的国会讲演时，麦考利夫能从太空梭上打招呼，那该是多么地给雷根长情绪！所以，看上去很有可能白宫从中做了什么手脚。 我调查了很多人，问了很多问题，最终结论是白宫是清白的。 当时，压着摩腾公司同意起飞的穆勒只是个中层经理。假如白宫要告诉NASA总统要你们保证明天起飞的话，那么这道命令必须层层下传，直到至少与穆勒同级的人都知道。这样，就会有许多人知道它。但我的调查结果并非如此。

经过这几个月，我慢慢明白了华盛顿和NASA这种机构的风格。我从亲身经历中学到，他们不用明白的指令就能默契地知道该做什么。 在太空梭这件事上，NASA一直就面对着巨大的压力，要不断地证明NASA的能力和成就。至于雷根总统要在国会讲演的时限，应该说是次要的问题了。 NASA总是要拼命让太空梭按时升空的。 最近我和不少朋友谈了我在调查委员会的情况，也明白了一些以前不懂的事，其中一件是当初为什么第一次见面就把科尔惹恼了。这是因为我向一个在华盛顿工作很久的朋友问了同样的问题，现在我意识到，这种问法很容易被误解成有意侮辱别人。 在我熟悉的科学研究领域，成功的唯一办法是抛开所有个人的主观臆断，客观地非常严谨细致地看待一切。如果你有个理论，那你必须同时讲清楚它的成功和不足。因此，科学研究有一种内在的诚实。

在其他领域，情况就不同了。比如经商吧，你看见的所有商业广告都或多或少地被加工伪饰以引诱顾客上钩：或夸大其词，或用含混不清的词藻，或把重要的，但他们不愿意你知道的东西用极小的字号印在某个难以阅读的角落。谁都明白广告讲的绝不会是老实公正的话。所以，在推销业，总的来说是没有诚实可言的。 我的父亲有科学家的严谨和诚实，他却是个推销员。我有一次问他，一个诚实的人怎么做推销员呢？ 他说：老实讲，我这行里大多数人是不诚实的，他们觉得那是推销的诀窍。但我试图保持诚实，因为我认为这是对的。而且，诚实有时也有好处。一些顾客最终会意识到我不像其他人那样行骗，他们很看重这条，于是和我建立了长期的业务连系。 我父亲是个中等大小的制服公司的经理，做得不错，但算不上极其成功。

每次我看到国会议员就某个问题发表意见，我总禁不住怀疑那是他的真实想法呢，还是经过剪裁以讨好选民的。这似乎对所有的政治家都是个问题。所以，我常常好奇地想，一个诚实的人怎么在华盛顿做事呢？ 那天，科尔自我介绍说他是物理学的博士。我当然以为物理领域的人都是诚实的（大概又是太幼稚了），所以我马上问他我常想的那个问题：一个诚实的人怎么在华盛顿做事呢？ 这问题很容易被误解成另外一个意思：你在华盛顿做事，所以你一定是个不诚实的家伙！ 还有件事关于温度对O︱环密封圈性能的影响，我也到后来才明白过来。当时，库提那打电话告诉我，早上我修理汽车喷油器，想起个问题，温度会不会影响密封圈的性能？ 现在我知道，NASA的一个太空人向他提起密封圈有问题，在低温下会失去弹性。但库提那为难的是用什么办法既能把这重要情况揭露出来，又不提及那位太空人的名字，因为他还要继续在NASA工作很久，这才是他修车时真正在想的问题！库提那巧妙地让我这书呆子注意到密封圈，而且追踪下去。他的计划如愿以偿。